Kans 1: Cultuur, leiderschap en personeelsontwikkeling

Instandhouding vormt de kern van het werk bij woningcorporaties. Vaak is dit intern goed belegd én kan de bestuurder zich beroepen op de expertise van de managers vastgoed en afdelingen onderhoud. Instandhouding is een continu proces waarvan gedacht wordt dat het minder urgent bestuurlijke aandacht vraagt. We hebben te maken met een toenemende druk op de financiële kaders en moeten daarnaast tot 60-jarige MJOB’s komen. Bestuurlijke betrokkenheid kan daarbij helpen.

Dat geldt ook voor de implementatie van de kansen uit deze kansenkaart. Door een vast ritme in te richten waarin bestuur en (vastgoed)management samen kijken naar opgaven, kostenontwikkelingen en voortgang op de implementatie van de verbeterkansen, kan de corporatie tijdig bijsturen. Ook kunnen bestuur en management medewerkers inspireren mee te gaan in veranderingen van processen. Bijvoorbeeld door kostensturing als prioriteit onder de aandacht te brengen.

Voor efficiënte en doelmatige inzet van onze middelen is een gezonde zakelijkheid van bestuur en management nodig. Een corporatie is in de basis een vastgoedexploitatiebedrijf, waarbij elke euro die efficiënter wordt ingezet, kan bijdragen aan het realiseren van meer maatschappelijke opgaven.

Financiële sturing op instandhoudingskosten gebeurt vaak budgetgedreven en met kortetermijnperspectief. Onderhoudskosten hebben, vanwege het hefboomeffect in de ratio’s, een grote impact op de investeringscapaciteit van corporaties.

Komen de ratio’s van de corporatie in de knel of moet een extra investering worden gedaan, dan wordt in de praktijk de onderhoudsbegroting gebruikt als sluitpost. De afdeling krijgt (plots) een bezuinigingsmaatregel opgelegd voor de jaarbegroting. Een deel van het onderhoud, en daarmee de opgaven, wordt daardoor naar achter geschoven. Uitgesteld onderhoud kan achterstallig onderhoud worden. Dit leidt tot kostenverhoging in daaropvolgende jaren.

Ook werken sommige corporaties geheel budgetgedreven, waarbij het onderhoudsbudget jaarlijks wordt bepaald als percentage van de huursom. Probeer in plaats van budgetgedreven, opgavengedreven te werken. Dat kan door de staat kan de woningvoorraad, de opgaven en verwachte uitgaven meerjarig in beeld te brengen. De benodigde middelen zijn dan leidend in het bepalen van de jaarbudgetten.

Zijn er op korte termijn bijstellingen nodig in het budget? Dan is het raadzaam om ook inzichtelijk te maken welke instandhoudingsopgaven worden uitgesteld. En wat de consequenties daarvan zijn voor de begroting in de daaropvolgende jaren.

Nu de opgaven complexer worden en de kosten stijgen, wordt het voor corporaties nog belangrijker om efficiënt te werken en doelmatige besluiten te nemen. Het (samen) standaardiseren van werkwijzen kan hieraan bijdragen. Hierdoor hoeven medewerkers niet zelf het wiel uit te vinden.

Standaardisatie helpt daarnaast om van elkaar te leren welke aanpakken het meest doelmatig en efficiënt zijn. Daardoor zijn aanpakken namelijk makkelijker met elkaar te vergelijken. Ook draagt standaardisatie van taal en aanpak bij aan samenwerking binnen de corporatie, met ketenpartners en andere corporaties.

Meerdere kansen in deze kansenkaart geven voorstellen om keuzes en formats binnen de corporatie en (vervolgens) in de sector te harmoniseren. Voor het intern standaardiseren van processen en toegepaste oplossingen en/of het harmoniseren tussen corporaties heb je bestuurlijk mandaat en betrokkenheid nodig.

Om de instandhoudingsopgaven te kunnen (blijven) realiseren zal samenwerking steeds belangrijker worden. Een belangrijke kans voor efficiënter werken is om met ketenpartners en/of andere corporaties meerjarig en grootschaliger samen te werken (kans 10). Dergelijke samenwerkingen zijn een strategische keuze. Bestuur en management kunnen het verkennen en starten van samenwerkingen stimuleren.

Een steeds krappere arbeidsmarkt én de steeds complexere opgaven vragen steeds meer van corporatiemedewerkers. Om de kansen uit deze kansenkaart te helpen implementeren, is het belangrijk dat er voldoende expertise beschikbaar is:

• Met de juiste expertise kun je processen systematisch goed inrichten, evalueren en bijsturen (conceptueel denkvermogen). Denk hierbij ook aan procesmanagement en relationele vaardigheden om op de juiste momenten intern en extern stakeholders te betrekken en input te laten leveren.
• Door inhoudelijke kennis van datamanagement en analyse, bouwkunde/techniek/duurzaamheid en kostenbeheersing te waarderen en te borgen, kun je als corporatie blijvend efficiënter werken. Denk bijvoorbeeld ook aan medewerkers met een achtergrond uit de commerciële sector.

Het bestuur en management kunnen in hun strategisch personeelsbeleid hieraan aandacht besteden. Je kunt er ook voor kiezen huidige medewerkers de kans te geven deze expertise te ontwikkelen, nieuwe rollen te creëren binnen de organisatie of het team uit te breiden. Alternatief: de corporatie kiest voor het uitbesteden van bepaalde expertise (bijvoorbeeld als onderdeel in een Resultaat Gerichte Samenwerking of via een adviseursbureau). Voor kleinere corporaties, die strakker in de formatie zitten, kan het ook een optie zijn om specialistische functies te delen met buurcorporaties.

Het is belangrijk dat verbeteren een structureel onderdeel wordt van de organisatiecultuur. Dit kan door projecten/processen systematisch te evalueren, lessonslearned vast te leggen in een kennisbank en standaarden regelmatig te actualiseren. Communities of practice of deelname aan netwerken helpen om kennis en ervaringen te delen en gezamenlijk te leren. Zo wordt de organisatie steeds beter in het sturen op complexe opgaven met beperkte middelen. Het implementeren van de kansen uit deze kansenkaart is een iteratief proces, van plan, do, check, act.