1. Het verkennen en analyseren van de beleidsomgeving en de woningmarkt
De corporatie maakt een interne en externe analyse op basis van (lokale) marktontwikkelingen in het werkgebied. Hierbij zijn demografische, politieke, maatschappelijke, culturele en economische ontwikkelingen van belang. De corporatie kijkt naar de voorraad van de woningen, de doelgroep en of de productgroepen in de toekomst op elkaar aansluiten. Daarbij gaat het niet alleen om de financiële positie, maar ook om een verkenning van het andere kapitaal: de mensen en de organisatie.
2. Het formuleren van ondernemingsplan en doelstellingen
Op basis van de externe en interne analyses bepaalt de corporatie haar missie (‘wat willen we bereiken’) en visie (‘hoe kunnen we dit bereiken’). Vervolgens concretiseert de corporatie haar visie door die te vertalen naar doelstellingen. De belangrijkste doelstellingen gaan over de gewenste maatschappelijke prestaties die de corporatie wil leveren. Over het algemeen gaat het dan over betaalbaarheid, beschikbaarheid en de kwaliteit van het woningaanbod (de ‘ijzeren driehoek van de volkshuisvesting’) en op leefbaarheid en duurzaamheid. De corporatie legt de maatschappelijke prestaties vast in een ondernemingsplan met concrete doelstellingen.
3. Het opstellen van een portefeuilleplan en het (her)formuleren van facetbeleid
De corporatie vertaalt de organisatiedoelstellingen in concrete doelstellingen voor de gewenste omvang, samenstelling, kwaliteit, duurzaamheid en prijsvorming van de vastgoedportefeuille (de wensportefeuille). Uit een vergelijking tussen de wensportefeuille en de huidige portefeuille volgt een transformatieopgave. Strategieën om de doelstellingen te halen zijn: doorexploiteren, herpositioneren, renoveren, vervangen en verkopen. Dit heeft een directe relatie met het facetbeleid. Het facetbeleid omvat in ieder geval het prijsbeleid (huurbeleid), het kwaliteitsbeleid voor het vastgoed, het onderhoudsbeleid, het beleid voor leefbaarheid en sociaal beheer, het verhuurbeleid, het aanbestedingsbeleid en het beleid voor service en dienstverlening.
4. Het voorspellen van de effecten van het portefeuillebeleid
Voordat de corporatie het portefeuille- en facetbeleid uitvoert, onderzoekt zij de te verwachten effecten van het bijgestelde beleid. Dit gebeurt bij voorkeur met beleidssimulaties. Eventueel onderzoekt de corporatie daarbij verschillende beleidsscenario’s. De evaluatie betreft zowel de inhoudelijke (volkshuisvestelijke, maatschappelijke) doelstellingen als de financiële.
5. Het evalueren van de effecten van het complexbeleid
Centraal in deze stap staat het meten en evalueren van de prestaties van de complexen (de resultaten van de exploitatie van complexen) met een prestatiemonitor. De corporatie voedt de monitor periodiek, bij voorkeur 1 maal per jaar of per 2 jaar, met gegevens uit onder meer het basissysteem, de financiële administratie, het woonruimteverdeelsysteem en eventuele bewonersenquêtes.
6. Het formuleren van gebiedsstrategie en wijkstrategieën
De transformatieopgave voor de vastgoedvoorraad, zoals vastgelegd in het portefeuilleplan (zie stap 3), moet naar wijken en complexen worden verdeeld. Allereerst voert de corporatie een SWOT-analyse uit voor de gebieden en wijken waarin de corporatie complexen heeft. De corporatie kan de uitkomsten van deze analyses eventueel op hoofdlijnen in het portefeuilleplan en de gebiedsvisie verwerken. De uitkomsten zijn ook nodig bij de volgende stap: het labelen van complexen.
7. Het labelen van complexen
Op basis van de uitkomsten van de stappen 3, 5 en 6 bepaalt de corporatie voor elk van de complexen in portefeuille of de huidige strategie voor exploitatie en (des)investeringen voldoet of moet worden bijgesteld. De uitkomsten van de stappen 3 en 6 vormen de kaders voor het complexbeleid; de uitkomst van stap 5 geeft een beeld van het succes van het huidige complexbeleid. De vastgoeddoelstellingen, de prestatiemonitor, de activiteiten voor onderhoud en een database met basisgegevens van de complexen spelen hierin een rol.
8. Het opstellen van complexplannen en plannen voor onderhoud en beheer
Op basis van de uitkomsten van stap 7 stelt de woningcorporatie per complex een plan op dat je kunt beschouwen als een ondernemingsplan op complexniveau. Zo’n complexplan omvat bij voorkeur de volgende onderdelen: de kaderstelling (strategie en positionering van het complex) en een meerjarenactiviteitenplan voor onderhoud, beheer en verhuur. Per complex stelt de corporatie een meerjarenonderhouds- en beheerplan op en brengt alle bijgestelde onderhouds- en beheerplannen samen in een nieuwe meerjarenonderhoudsplanning (MJOP).
9. Het voorspellen van de effecten van het complexbeleid
Met het facetbeleid en het bijgestelde MJOP is het mogelijk om met beleidssimulaties de effecten van het beleid op complexniveau te bepalen. Bijvoorbeeld de toekomstige financiële effecten van het onderhouds- en huurbeleid of de toekomstige bijdrage van het complex aan de kernvoorraad. Daarbij stellen we ons de vraag: welke doelgroepen heeft mijn corporatie in de toekomst en past dit complex bij de gewenste productgroep.
10. Het uitvoeren van het complexbeleid
Als de corporatie de complexplannen definitief heeft vastgesteld, moet de corporatie die natuurlijk uitvoeren. In de uitvoeringsfase zal de woningcorporatie de complex- en projectplannen doorgaans regelmatig bijstellen. Ook in deze fase zullen de belanghouders van de corporatie nadrukkelijk invloed uitoefenen op de uitvoerings- en projectplannen.
11. Het evalueren van de effecten van het portefeuillebeleid
Met een portefeuillemonitor of -dashboard kan de corporatie de prestaties van de portefeuille als geheel in beeld brengen. De benchmark van Aedes kan hierbij een handige referentie bieden. De uitkomsten hiervan vormen aan de vooravond van de volgende beleidscyclus het vertrekpunt voor de evaluatie van het beleid op portefeuilleniveau. Centraal daarbij staan de doelstellingen voor de portefeuille die aan het begin van de cyclus in het ondernemingsplan en het portefeuilleplan zijn neergelegd.
