De Kernen voltooit netwerkorganisatie

De Kernen is in 2010 ontstaan uit een fusie tussen Waterborgh Wonen in Beneden-Leeuwen en Woonstichting De Vijf Gemeenten in Hedel. De activiteiten van de corporatie strekken zich uit over 35 dorpen in 6 gemeenten. Elke gemeente heeft haar eigen visie op wonen en voor elke kern gelden specifieke opgaven. Om dit maatwerk te leveren aan haar diverse klanten, werkt de corporatie nauw samen met gemeenten én regionale zorg- en welzijnsorganisaties. Dit doet ze in verschillende en steeds wisselende netwerken. De traditionele organisatievorm (de hark) was niet op deze flexibele werkwijze toegerust. Daarom heeft De Kernen in 2016 ingezet op de ontwikkeling naar een netwerkorganisatie, om snel en efficiënt in te kunnen spelen op andere, grotere opgaven en de dynamiek buiten.

Hoe creëer je een nieuwe organisatievorm, waarbij alle medewerkers de ruimte krijgen en voelen om naar eigen inzicht met anderen samen te werken, of dit nu binnen of buiten de eigen organisatie is? Marinus Kempe: ‘Dit vereist andere competenties. In plaats van werken volgens vastgestelde richtlijnen en budgetten, die eerder beperken dan ruimte geven, spreken we medewerkers aan op hun creativiteit en verantwoordelijkheid. Wij werken uiteraard wél binnen wettelijke spelregels en kaders.’

Dit is een van de zeven interviews waarin bestuurders terugblikken op verandering. Deze veranderverhalen zijn bedoeld om te inspireren.

Het omvormen van de organisatie tot een netwerkorganisatie is vastgelegd in het strategisch plan 2016-2021. Kempe spreekt van een ‘dynamisch plan, dat we steeds bijstellen op basis van onze bevindingen.’

De directeur-bestuurder heeft allereerst ingezet op de ontwikkeling van medewerkers en daarna geleidelijk gewerkt aan structuurverandering. Hij begon met het aanbod van een zesdaagse cursus coachingvaardigheden. Aanvankelijk was die alleen bedoeld voor leidinggevenden, maar er was ruimte voor meer deelnemers. Daardoor konden medewerkers uit verschillende lagen van de organisatie kennis en ervaring delen en elkaars competenties beter leren kennen. Dat heeft de gelijkwaardigheid tussen medewerkers vergroot. Na afloop hebben de deelnemers een ‘snuffelmiddag’ georganiseerd voor de overige collega’s. Die konden daarna een ‘light versie’ van de training volgen met mogelijkheden tot verdieping, zoals een rationale effectiviteitstraining (RET). De Kernen organiseert haar trainingen in samenwerking met een extern bureau.

Een volgende stap was de verandering van de topstructuur. Om de lijnen te verkorten en de besluitvorming te versnellen is het managementteam opgeheven. In plaats daarvan is als pilot een visieteam samengesteld. De directeur-bestuurder en adjunct-directeur vormen hiervan de kern. Daaromheen denken en beslissen medewerkers met diverse expertise in de organisatie mee, al dan niet op uitnodiging. Het visieteam bewaakt de strategische koers van De Kernen. Wie een voorstel inbrengt, kan collega’s meenemen. Bij elk voorstel moet duidelijk zijn wat de maatschappelijke, technische en financiële gevolgen zijn. Voor budgetafwijkingen blijven vooralsnog de oude regels gelden. Het visieteam komt wekelijks bij elkaar en de directeur-bestuurder kan direct besluiten nemen. De verwachting is dat het visieteam in de toekomst steeds meer haar toetsende rol krijgt, omdat teams en medewerkers steeds vaker zelf goed onderbouwde besluiten nemen. Voor een aantal specifieke zaken blijft een bestuursbesluit vereist.

Door het opheffen van het oude MT is de hiërarchie in de organisatie flink afgenomen. Voormalige leiding en medewerkers staan dichter bij elkaar. Er is meer persoonlijke ruimte en medewerkers nemen hun verantwoordelijkheid. Ze kunnen zichzelf aanbieden om aan een project of pilot te werken. Kempe: ‘Door de wisselende teams zijn er voortdurend extra kansen om je talenten in te zetten. Ook het feit dat je door collega’s wordt gevraagd om deel te nemen aan een project of pilot, bevordert het vertrouwen in eigen capaciteit en daagt tegelijkertijd uit.’

Het visieteam stimuleert, spiegelt en besluit, zo nodig samen met medewerkers. Het faciliteert medewerkers om te werken aan hun eigen ontwikkeling. Er komen steeds meer interne intervisiegroepen.

Er is ook een keerzijde. Doordat medewerkers graag deelnemen aan de verschillende pilots en projecten naast hun ‘normale’ taak, ontstaat soms te veel werkdruk. Kempe: ‘Dat kan stress opleveren en de creativiteit remmen.’ Verder constateert de directeur-bestuurder dat collega’s soms in de oude manier van werken vervallen. ‘Het is echt een transitie, de een heeft meer tijd nodig dan de ander.’

Functies binnen de netwerkorganisatie zijn meer fluïde dan in de oude organisatie. Het reguliere beoordelings- en functieclassificatiesysteem werkt niet meer. Er zijn andere soorten specialisaties, bijvoorbeeld op het gebied van zorg en wonen, wonen en welzijn, wonen voor ouderen. De ondernemingsraad denkt mee over een nieuwe wijze van classificeren en beoordelen.

Kempe heeft de OR voortdurend meegenomen in het veranderingsproces. Bij de Raad van Commissarissen is hem dat aanvankelijk niet gelukt wegens een vertrouwenscrisis, die voortkwam uit een meningsverschil tussen de bestuurder en de AW. De organisatieverandering was voor de RvC niet het belangrijkste pijnpunt. Kempe: ‘Op een gegeven moment heb ik besloten de negatieve spiraal te doorbreken, omdat ook mijn eigen positie in het geding kwam. Door steeds openheid te betrachten en de dialoog centraal te houden, zijn we hier samen doorheen gekomen. We hebben intensief aan een nieuwe toezichtvisie gewerkt, die meer past bij de veranderende organisatie.’

• Stel het vertrouwen in de medewerkers centraal en win hun vertrouwen door voorbeeldgedrag.
• Neem iedereen mee in je denk- en doe-proces. Helderheid over het waarom en waartoe is cruciaal voor de medewerkers, de OR, de toezichthouders én de partners in het veld.
• Zorg als bestuurder voor een lerende organisatie, waarin fouten gemaakt mogen worden. Bied comfort aan je medewerkers door ruimte te bieden voor experimenten.
• Benader een veranderingstraject vooral pragmatisch. Een organisatie kan alleen veranderen als de mensen zelf willen en kunnen veranderen.

Woonstichting De Kernen, Hedel

4513 huurwoningen in de Bommelerwaard, Land van Maas en Waal en Tielerwaard.
Aantal medewerkers: 50 fte
Directeur-bestuurder: Marinus Kempe
In dienst sinds: januari 2010 (voorheen directeur-bestuurder van Waterborgh Wonen)

In deze tijd waarin het thema innovatie veelvuldig wordt genoemd, verguisd of geroemd, is het interessant om eens stil te staan bij de ervaringen van bestuurders met veranderen. Hoe kijken bestuurders, die zelf aan den lijve een intensief veranderproces hebben ondervonden, aan tegen een dergelijk veranderproces? Dit staat centraal in een reeks van zeven veranderverhalen. Bovenstaand verhaal is het eerste in deze reeks, bedoeld om te inspireren.

De andere verhalen zijn:

• Mitros maakt organisatie simpeler en gebruikt smartphone bij contact met huurders
• Maasvallei boekt succes met zelfsturende teams
• Oost Flevoland Woondiensten is koploper in duurzaamheid
• Woonstichting JOOST kantelt vastgeroeste organisatie
• Wonen Limburg naar één backoffice en zeven buurtwinkels
• Woonwaard kiest voor innovatie en samenwerking

Bovenstaande veranderverhalen zijn de verkorte vorm van de veranderverhalen uit de publicatie Corporaties in beweging.